Rubicon

Search our Site

RUBICON – Das Magazin für Entscheidungsträger präsentiert Thesen, Köpfe und Best Practice zum Management der steigenden Wertekomplexität im Unternehmen, im Markt, in der Gesellschaft.

Rubicon behandelt Topmanagement-Themen und bietet Alternativen zu zufälligen Meinungen, die sich im Geschäftsalltag unhinterfragt verbreiten. Alle Beiträge sind aus erster Hand – von Meinungsführern und Experten aus dem wissenschaftlichen Diskurs, sind allgemein verständlich und geben ebenso präzise wie unterschiedliche Antworten auf konkrete, praktische Fragen zur wertorientierten Gestaltung des eigenen Unternehmens.

„Rubicon gibt mir Munition, um als Verwaltungsratspräsident meinen Leuten auf den Zahn zu fühlen.“ 

Rubicon-Abonnent


 

Leseprobe

Leseprobe 1: Wie wahr ist Digitalisierung?
Leseprobe 1: Wie wahr ist Digitalisierung?

Wer nicht digitalisiert, wird zugrundegehen, lautet der Ruf der Propheten. Deshalb entwerfen viele "digitale Strategien". Indessen, was genau wird als "digital" in die Strategie gepumpt? Welche Hoffnung, welche Unsicherheit steckt in der Prophezeiung? Weshalb wird alles das für ungültig erklärt, was die Zukunft nicht als eine digitale vorstellt? Ist Digitalisierung mehr als ein Wort? Weist es in die Vergangenheit?

Leseprobe 2: WAS ZÄHLT EIN COMMITMENT?
Leseprobe 2: WAS ZÄHLT EIN COMMITMENT?

Im Top-Management ist das „Commitment“ wichtig, die innere Verpflichtung auf die gemeinsame Zielsetzung. Indessen, kann man auf ein commitment zählen? Kann man es erkaufen? Oder können wir für den Erfolg auf commitments verzichten? Was eigentlich ist ein commitment, das zählt?

Leseprobe 3: WER IST INTEGER?
Leseprobe 3: WER IST INTEGER?

Integrität ist nicht zufällig zum Top-Management-Thema geworden. Integrität wird eingefordert und zum Erfolgsfaktor erklärt. Charakterstärke, Prinzipienorientierung, Ruhen in sich selbst, Verläßlichkeit und eigene Zielsetzungen, die über die bloße Selbstbefriedigung hinausgehen – sind das Eigenschaften, die eine integre Führungspersönlichkeit ausweisen? Wer wäre denn nicht integer? Läßt sich Integrität messen? Ist der Wille zur Macht mit Integrität vereinbar? Inwiefern eröffnet der Anspruch auf Integrität Aussicht auf Erfolg?

Rubicon Themen

Produktiv, aber giftig?
Produktiv, aber giftig?

Toxic Workers fallen durch bestimmte Eigenschaften auf: produktiv, egoistisch, übertrieben selbstbewußt, mit einem Hang zu Selbstüberschätzung und zu Kompetenzüberschreitungen. Worin besteht ihre giftige Wirkung? Inwiefern schaden sie dem Unternehmen? Wo und warum treten sie auf? Was liefert Gegengift? Was bedeutet die No-Asshole-Rule? Wie giftig darf ein guter Manager sein?

Noch mehr Kontrolle?
Noch mehr Kontrolle?

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser: Das Bedürfnis nach Compliance fordert vom Unternehmen, immer höheren Kontrollaufwand zu betreiben. Ist Kontrolle effektiv? Erreicht sie tatsächlich den Einzelfall? Ist sie vielleicht nichts anderes als institutionalisiertes Mißtrauen? Was bewirkt eine Kontrollkultur?

Wie stark sollen Werte sein?
Wie stark sollen Werte sein?

Kein Unternehmen, das sich nicht auf seine Werte beruft. Was ist damit eigentlich gemeint? Sind Werte Mittel zum Erfolg? Steigert die moralische Wertsetzung die unternehmerische Wertschöpfung? Oder umgekehrt, stehen Werte über allem? Was begrenzt die Macht der Werte: das Recht, persönliche Überzeugungen, der Investor?

Wem gehorcht der Markt?
Wem gehorcht der Markt?

Der Markt zwingt Entscheidungen auf. Wer ihm nicht gehorcht, wird bestraft. Aber wem gehorcht eigentlich der Markt und wer trägt die Verantwortung, wenn der Markt entscheidet? Wer ist eigentlich „der Markt“ und seit wann entscheidet der Markt? Wenn wir dem Markt folgen, sind wir dann automatisch auf dem richtigen Weg?

Was beschleunigt Entscheidungen?
Was beschleunigt Entscheidungen?

Die meisten Entscheidungen fallen nicht nur unter Zeitdruck, sondern auch in Unsicherheit – weil niemand in die Zukunft blickt, geschweige denn über alle Informationen verfügt. Darf man unter Unsicherheit entscheiden? Und wie kann man schneller entscheiden? Braucht es hierfür eine steile Hierarchie oder Befugnis an der Front? Und wenn man nicht aufgrund eines Wissensvorsprungs entscheidet: Sind zur Entscheidung nur heroische Manager fähig?

WESHALB WILL ICH MEHR ALS ÜBERLEBEN?
WESHALB WILL ICH MEHR ALS ÜBERLEBEN?

Wir wollen nicht nur Erfolg, wir wollen Sinn und Selbstverwirklichung. Hat dies das Unternehmen zu gewährleisten? Oder treibt die Unternehmensführung in Ideologie ab, wenn sie sich als Sinnstifter versteht? Können wir Selbstverwirklichung dem einzelnen überlassen? Gibt es im Design der Organisation eingebaute Sinnkiller? Was riskiert das Unternehmen mit einer Kultur, welche Sinn und Selbstverwirklichung ausblendet? Was sind absurde Ziele? Was sind sinnvolle Ziele?

WAS ZÄHLT DIE ÖFFENTLICHE MEINUNG?
WAS ZÄHLT DIE ÖFFENTLICHE MEINUNG?

Die öffentliche Meinung zählt, auf jeden Fall. Blitzschnell beseitigt sie bestandene Unternehmensführer aus machtvollen Positionen, wenn sie vom Teil der Lösung angeblich zum Teil des Problems geworden sind. Das ist schon lange so, sicher seit dem 10. Januar 49 v. Chr., als Cäsar den Rubicon überschritt. Neigen Leute an der Spitze dazu, die öffentliche Meinung auszublenden, bis sie ihnen zum Verhängnis wird? „A company operates by the public’s consent.“ Was heißt das? Wie kann die öffentliche Meinung für Managemententscheidungen genutzt werden?

FREUND ODER FEIND?
FREUND ODER FEIND?

Der Markt kennt keine Freunde, nicht nur im Fall einer feindlichen Übernahme. An was erkennt man seinen Feind? Ist der Feind derjenige, der zwar nicht die Person, aber meine Position vernichten will? Hat das Unternehmen denen zuvorzukommen, die es zu ihrem Feind machen könnten? Wie Freund von Feind unterscheiden? Wo gilt die Unterscheidung? Wann wird sie problematisch?

WANN WIRD EIN RISIKO UNTRAGBAR?
WANN WIRD EIN RISIKO UNTRAGBAR?

Im Unternehmen sind Entscheidungen mit unsicheren Konsequenzen fast täglich zu fällen. Welchen Risiken darf sich das Unternehmen aussetzen? Welche Risikosituationen und Unsicherheiten sind ethisch tragbar? Für wen und inwiefern? Wie können in der Risikobewertung ethisch relevante Konsequenzen von ethisch irrelevanten unterschieden werden? Weshalb ist Risikomanagement ohne Risikoethik untauglich?

WER DARF DIE REGEL BRECHEN?
WER DARF DIE REGEL BRECHEN?

Regeln werden gesetzt, um sie zu befolgen: von den Prinzipien des Anstands über den code of conduct bis zu den Vorschriften. Wann gilt „rule taking“ oder „rule making“? Erstes verlangt, sich an die Ordnung zu halten, zweites, sich über sie hinwegzusetzen, Ausnahmen zu schaffen und Regeln spontan zu ersetzen. Worin liegt hier das Problem? Sind Spielräume erlaubt, erwünscht oder gefährlich?

AUF DEM WEG ZU DEN BESTEN?
AUF DEM WEG ZU DEN BESTEN?

Das dem Leistungsprinzip verpflichtete Unternehmen kämpft gegen eine verleugnete Realität: Persönliche Privilegien lösen sich von persönlicher Leistung. Deshalb muß man sich fragen: Was genau wird in unserem Unternehmen belohnt? Tatsächlich dasjenige, um das sich der einzelne durch Können und Anstrengung verdient gemacht hat? Oder vielmehr Self-Marketing und die Erfüllung der Bedürfnisse des Vorgesetzten? Woran erkennen wir eine Leistungskultur? Was bedroht Leistungsgerechtigkeit? Was stärkt sie? Wer verrät sie? Inwiefern ist sie überhaupt erstrebenswert?

WHISTLEBLOWING – HELDENTAT ODER VERRAT?
WHISTLEBLOWING – HELDENTAT ODER VERRAT?

Non-Compliance ist ebenso allgegenwärtig wie verdeckt. Ist der Whistleblower ein feiger Denunziant, ein elender Verräter? Oder der Held, der persönliche Risiken in Kauf nimmt, um die Regeltreue im Unternehmen zu retten? Wer kann hier unterscheiden? Wo soll eine Meldung aufgefangen werden? Was verlangt Vertraulichkeit? Und: worin besteht eigentlich das Interesse der Unternehmensführung – zu vertuschen oder aufzudecken?

STRATEGISCH ENTSCHEIDEN – WER HAT RECHT?
STRATEGISCH ENTSCHEIDEN – WER HAT RECHT?

Strategische Entscheidungen fallen selten einstimmig: je höherstufiger und hochkarätiger das Gremium, desto mehr leidet es unter dem sogenannten „peer disagreement“. Hat die Mehrheit immer Recht? Wie geht man im Topmanagement mit abweichenden Minderheiten um? Wie kann Konsens bei Dissens gefunden werden? Was wird bei Einstimmigkeit verpaßt? Weshalb werden Nein-Sager und Querdenker geköpft?

WER ÜBERLEBT DEN WERTEWANDEL?
WER ÜBERLEBT DEN WERTEWANDEL?

Legal ist nicht gleich legitim und was legitim ist, ändert sich stetig. Wie aber antizipiert ein Unternehmen den Wertewandel konkret? Wie rasch kann ein Unternehmen seine „licence to operate“ verlieren? Weshalb reicht Transparenz nicht mehr aus, um als Unternehmen erfolgreich zu sein? Wie kann ein Unternehmen das Vertrauen der Gesellschaft gewinnen? Wann entscheiden Werte über Leben und Tod eines Unternehmens – oder können wir wertfrei managen?

Was kostet Korruption?
Was kostet Korruption?

Korruption kostet die europäische Wirtschaft € 120Mrd im Jahr. Wann schadet Beziehungspflege dem Unternehmen? Was kostet das sogenannte „Anfüttern“? Welchen Preis hat Integrität? Sind hier Kosten-Nutzen-Kalküle zulässig? Was kostet das Verbot von Bagatellen, wenn man die großen Dinge laufen läßt?

Wie wahr ist Digitalisierung?
Wie wahr ist Digitalisierung?

Wer nicht digitalisiert, wird zugrundegehen, lautet der Ruf der Propheten. Deshalb entwerfen viele "digitale Strategien". Indessen, was genau wird als "digital" in die Strategie gepumpt? Welche Hoffnung, welche Unsicherheit steckt in der Prophezeiung? Weshalb wird alles das für ungültig erklärt, was die Zukunft nicht als eine digitale vorstellt? Ist Digitalisierung mehr als ein Wort? Weist es in die Vergangenheit?

WER IST INTEGER?
WER IST INTEGER?

Integrität ist nicht zufällig zum Top-Management-Thema geworden. Integrität wird eingefordert und zum Erfolgsfaktor erklärt. Charakterstärke, Prinzipienorientierung, Ruhen in sich selbst, Verläßlichkeit und eigene Zielsetzungen, die über die bloße Selbstbefriedigung hinausgehen – sind das Eigenschaften, die eine integre Führungspersönlichkeit ausweisen? Wer wäre denn nicht integer? Läßt sich Integrität messen? Ist der Wille zur Macht mit Integrität vereinbar? Inwiefern eröffnet der Anspruch auf Integrität Aussicht auf Erfolg?

WAS RISIKIERT E-MAIL-ÜBERWACHUNG?
WAS RISIKIERT E-MAIL-ÜBERWACHUNG?

E-Mail-Überwachung im Unternehmen ist zum Tagesgeschäft geworden. Welche Risiken treibt diese Praxis hervor? Für das Management, für den CIO, für die Mitarbeiter? Für den Software-Engineer? Was zeigt uns der Fall Snowden? Wieviel wiegt Persönlichkeitsschutz? Kann das Unternehmen diese Risiken tatsächlich eingehen?

WO SIND STRATEGIEN BLIND?
WO SIND STRATEGIEN BLIND?

Jede Innovation birgt ethische Risiken, die auch auf der obersten Führungsstufe „von bloßem Auge“ nur sehr schwierig zu erkennen sind. Weiß das Top-Management, was das gesellschaftliche Umfeld morgen vom Unternehmen moralisch fordert? Ist das, was legal ist, auch legitim? Besitzt das Geschäftsmodell langfristige Legitimität? Kann diese auch in Zukunft vor den Stakeholdern überzeugend ausgewiesen werden?

WAS ZÄHLT EIN COMMITMENT?
WAS ZÄHLT EIN COMMITMENT?

Im Top-Management ist das „Commitment“ wichtig, die innere Verpflichtung auf die gemeinsame Zielsetzung. Indessen, kann man auf ein commitment zählen? Kann man es erkaufen? Oder können wir für den Erfolg auf commitments verzichten? Was eigentlich ist ein commitment, das zählt?

KORRUPTIONSRISIKEN ERKENNEN, ABER WIE?
KORRUPTIONSRISIKEN ERKENNEN, ABER WIE?

Korruption wird mit „Begünstigungskultur“ in Verbindung gebracht. Ist damit das Risiko „Bestechung“ angemessen verstanden? Wie können konkrete Risiken im eigenen Unternehmen erkannt werden? Wie können sie antizipiert werden? Sind es bloß Kontrollprozesse, die zu implementieren sind, oder lassen sich die Risiken in organisationalen Konstellationen des Unternehmens identifizieren?

"MAKE A DIFFERENCE!" IM KONFLIKT?

Unterschiedliche Stakeholder-Erwartungen führen unweigerlich dazu, daß sich Unternehmen nicht selten in einem handfesten Konflikt nach innen oder außen wiederfinden. Sind solche Konflikte negativ und sollten Sie vermieden werden? Oder verkörpern sie eine Profilierungschance? Was unterscheidet eine Konfliktklärung auf Augenhöhe von einem Machtkampf? Wie riskant ist es, Konflikte nicht zu klären, sondern auszusitzen?

logo
Falkenplatz 5

Postfach
3012 Bern

 

Letzte Blog-Posts

Zum ABSOLUTUM Letter anmelden

Der Letter erscheint periodisch und liefert Ihnen wertvolle Inspiration zu Top-Management-Themen.

Room Booking

Thanks for staying with us! Please fill out the form below and our staff will be in contact with your shortly.