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Denken in Voraussetzungen

Sie haben den Auftrag abzuklären, ob das Softwareprogramm x beschafft werden soll und laden dazu zu einem Meeting mit verschiedenen Fachexperten ein. Es soll eine gut abgestützte Entscheidung werden, alle ihr Wissen einbringen. Sie stellen die Frage in die Runde: «Was spricht dafür, dass wir die Software X beschaffen und was dagegen?

Sie notieren die vielen aufkommenden Argumente für und gegen die Beschaffung. Schnell bilden sich zwei Lager «IT» vs. «Business». Auf jedes Argument des einen folgt ein Gegenargument des anderen. Schnell entwickelt sich ein Argumentations-Ping-Pong. Das Meeting nähert sich dem Ende. Um zu einem Ergebnis zu kommen, soll aufgrund der vorliegenden Argumente abgestimmt werden. Entscheidung für die Beschaffung, die IT-Vertreter unterliegen. Wie geht es weiter?

Sie ahnen es schon aus Ihrer eigenen Erfahrung? Wie wahrscheinlich ist die gemeinsame Motivation, die Beschaffung zu einem Erfolg zu machen? Haben Personen aus diesem Schlagabtausch einen Gesichtsverlust erlitten? Sind kleine Racheaktionen denkbar? Wie viel Verantwortung will die unterlegene Partei für die Lösung übernehmen?

Die gute Absicht, partizipativ eine Entscheidung herbeizuführen, welche vom Wissen aller profitiert und die Kooperation fördert hat nicht wirklich zu erhofften Ergebnis geführt.

Was ist die Alternative? Um das Potential des ganzen Teams zu nutzen hat sich «Denken in Voraussetzungen» bewährt. Stellen Sie ihrem Team die Frage: «Unterwelchen absolut notwendigen Voraussetzungen würden sie zustimmen …? Und lassen sie sich nicht mit Platzhaltern abspeisen, sondern fragen sie interessiert nach. Die Software darf nicht zu aufwändig zum erlernen sein? Was heisst das genau? Max 1 Tag, 3 Stunden…? Leuchten Sie die Details aus und notieren Sie die Voraussetzungen.

Statt eines Schlagabtausches, muss jetzt jeder Teilnehmende Farbe bekennen. Es muss niemand überzeugt werden, die Gefahr des Gesichtsverlusts ist kleiner. Mehr Konsens, mehr Lösungsfokussierung, mehr Mittragen und damit bessere Kooperation. Sie haben eine Liste mit Voraussetzungen, welche Sie anschliessend prüfen können und dann die Entscheidung treffen. Zudem kann die Liste später wieder hinzugezogen werden, um den Einfluss von sich neu ergebenden Entwicklungen rasch beurteilen zu können.

Eine kurze Checkliste zum Denken in Voraussetzungen und einem Tipp für hilfreiche Tools dazu finden Sie unter folgendem Link: https://register.sfinc.ch/denken-in-voraussetzungen

Wann machen Sie Ihr erstes Experiment im Denken in Voraussetzungen und stärken die Kooperation in Ihrem Team?

Paradise Island und das Risiko der Integrität
 

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Freitag, 22. Juni 2018

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Kooperationskultur
September 18, 2018

Flipcharts – einfach Visualisieren

Einfach, anschaulich, anregend.

Kooperationskultur
August 29, 2018

Case Clinics am 29. August 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

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Kooperationskultur
März 19, 2018

Kooperationskultur

doing culture®

 

Kooperationskultur und -fähigkeit ist die Voraussetzung für alle innovativen Arbeitsformen.

 

Dabei geht es um

  • „doing culture®“ (bewusstes Gestalten der betrieblichen Kooperations- und Konfliktkultur)

anstelle von

  • „being culture“ (es geschieht...)

 


Die Beratunng und Unterstützung von Unternehmen in der Gestaltung der Unternehmenskultur erfolgt unter dem Dach von SFINC.

Kompetenzzentrum und Anlaufstelle für Themen und Fragestellungen im Zusammenhang mit

  • Möglichkeiten der Analyse, Gestaltung und Pflege der betrieblichen Kooperations- und Konfliktkultur
  • dem betrieblichen Kooperations- und Konfliktmanagement
  • die Konzeption eines lebendigen Systemdesigns
  • der Mediation und ihren vielfältigen Modellen

 

ABSOLUTUM ist am Kompetenzzentrum beteiligt. Zur strategischen Entwicklung hat Olivier Gut in der Geschäftsleitung der SFINC.academy Einsitz genommen.

 

 

Mehr

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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