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Absolutum Blog

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Mär
28

Verbindendes für bessere Trennung

Im Post, es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt, habe ich für eine gute Trennungskultur plädiert. Jetzt mehr dazu, wie eine gute Trennungskultur aussehen könnte.

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Mär
14

Es kann nur Einstiege geben, wenn es auch Ausgänge gibt

«Nicht die Formen der Inklusionen, sondern der Exklusionen charakterisieren ein Unternehmen». Dieses Zitat von Niklas Luhmann zielt ganz klar auf alle Führungskräfte, wenn es um die Trennung von Mitarbeitern geht.


Sich von Mitarbeitenden zu trennen, ist viel anspruchsvoller und damit wohl auch unangenehmer, als neue Mitarbeitende an Bord zu holen. Viele Führungskräfte haben mit Trennungsgesprächen schlechte Erfahrungen gemacht. Viel zu oft kommt es am Schlu?? des gemeinsamen Weges zu einem verbissenen Tauziehen, Revanchen und manchmal auch zu Verletzendem. Verlockend, das unbeliebte Trennungsgespräch an einen HR-Verantwortlichen zu delegieren. «Man begegnet sich immer zwei Mal im Leben» besagt eine Volksweisheit. Wie möchten Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeitenden nach einer Trennung wieder begegnen können?

Als erstes gilt es das Tabu-Thema Trennung etwas abzuschwächen. Wie der Titel sagt, ist dieser Schritt in der Personalentwicklung ganz normal und nötig, damit das Team und das Unternehmen weiter seine Ziele erreichen können. Es braucht Führungskräfte, die drohen und warnen können und ansprechen, wenn Geben und Nehmen nicht mehr im Gleichgewicht ist, dann wenn es passiert. Späte Klarheit erst beim Trennungsgespräch ist unfair. Wenn man dann aber am Punkt angelangt ist, dass eine Zusammenarbeit keinen Sinn mehr macht, dann müssen Sie als Vorgesetzer auch künden können, sonst verlieren Sie Ihre Würde. Man kann einen Mitarbeitenden nur wählen, wenn man ihn auch abwählen kann.

Es wird also klar, dass Sie als Führungskraft eine gute Trennungskultur für Ihr Team etablieren sollten und damit auch stark den Charakter Ihres Unternehmens prägen können.

Es stellt sich somit die Frage, wie trennt man sich anständig? Dazu mehr in einem kommenden Post.

 

 

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Feb
06

Sie sind gezwungen zu vertrauen

Da?? Sie gezwungen werden zu vertrauen, empfinden Sie als Widerspruch?

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Dez
12

Schenken Sie sich Gelassenheit

Das neue Jahr ist da. Was wünschen Sie sich bzw. was nehmen Sie sich vor? Ist es eventuell weniger Stress im Job? Mehr Gelassenheit?

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Nov
22

Diversity-Management ist Konfliktmanagement

Internationale Wertschöpfungskette, starker Wettbewerb: Führungskräfte sind immer mehr gefordert, in Projekten Top-Ergebnisse zu erzielen. Wie können Projektteams High-Performance erreichen?


Viele Führungskräfte erhoffen sich von Diversity-Management, also dem bewu??ten Einsetzen und Nutzbarmachen der Verschiedenheit der Mitarbeitenden, bessere Ergebnisse. Das leuchtet ein, viele Beispiele zeigen, da?? unterschiedliche Sichtweisen und Perspektiven zu besseren Lösungen für die anstehenden Projektaufgaben führen.

Studien, welche den Zusammenhang zwischen Diversity und Performance untersucht haben, zeigen allerdings folgendes Bild:

performance1

Im Durchschnitt ist keine Steigerung der Performance von Teams mit gro??er Vielfalt me??bar gegenüber homogenen Projektteams. Kann das sein?
Ein Blick auf die Detailauswertung zeigt folgendes Bild.

performance2

Höher diversifizierte Teams sind sehr leistungsstark oder überhaupt nicht mehr. Es öffnet sich eine gro??e Schere. Was macht jetzt aber den Unterschied? Unterschiedliche Sichtweisen führen automatisch zu mehr Konflikten zwischen den Teammitgliedern. Können diese konstruktiv gelöst werden, kann ein high-performance-Team entstehen, gelingt dies nicht, werden schlechtere Resultate erzielt als in einem homogenen Team. Konfliktkultur und ???fähigkeit ist die Voraussetzung für die Nutzung der Vorteile von Diversity.
Deshalb unterstütze ich Führungskräfte in der Konfliktprävention, damit ihre Teams High-Performance erreichen können, oder unterstütze in der raschen Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit der Teams in einem aktuellen Konflikt.

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Okt
10

Grex debilis

Führungsgremien neigen zur Lähmung ??? viel schlimmer noch als ein Machtvakuum. In diesem Zustand hilft es wenig, sich "zusammenzurei??en".

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Aug
10

Pseudokonsens

Wenn ich Führungsteams unterstütze, habe ich schon einige Male festgestellt, da?? umstrittene Entscheidungen weder offen diskutiert noch ausdrücklich getroffen wurden. Statt die Verantwortung zur Entscheidung wahrzunehmen, wurde auf einer anderen Ebene eine Lösung konstruiert.

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Mai
09

Über Dissens zum besseren Konsens

Diskussion in der Strategiesitzung. Die Entscheidung fällt nach dem Mehrheitsprinzip. Was, wenn sie nicht eingehalten wird? 

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Nov
26

Kämpfen alle gegen alle?

Nach Thomas Hobbes, dem berühmten Aufklärer, ist die menschliche Natur auf einen unvermeidlichen Kampf angelegt, auf den Kampf aller gegen alle. Jeder Konflikt ist lediglich eine Version dieses Kampfes, Ausdruck der feindlichen Spannung, die das Zwischenmenschliche selbst noch in der Liebe und in der Freundschaft durchdringt.

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Nov
02

Wenn der Chef nicht Teil der Lösung werden kann

Ein Mitglied der Geschäftsleitung reicht seine Kündigung ein. Der CEO unterlä??t, ein Arbeitszeugnis auszustellen. Mehrere Versuche, das Zeugnis zu erhalten, bleiben ergebnislos und führen nur dazu, da?? der ausgeschiedene Manager drangsaliert wird. Was nun?

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Okt
26

Wenn die Shrimps das Problem sind

Eine grö??ere Einladung der eigenen Freunde bei sich zuhause steht heute Abend an. Die Gastgeberin, welche Karriere und Haushalt unter einen Hut zu bringen versucht, hetzt nach der Arbeit und kurz vor Ladenschlu?? noch durch das Einkaufscenter und arbeitet ihre Einkaufsliste für die benötigten Lebensmittel für das Abendessen ab.

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Okt
19

Warum Pedanten sich nicht ändern können

???Du mu??t einfach nicht so pedantisch sein, nicht immer so ein ???Tüpflischisser??? und dann haben wir keinen Konflikt mehr zusammen!???. ???Ich mu?? abnehmen, ich darf nur noch die Hälfte essen, damit ich wieder mein Idealgewicht erreiche.??? Beide Appelle werden nicht helfen im Konflikt zwischen Controller und Marketingleiter oder im Konflikt, in dem ich mit mir selbst stehe. Warum nicht?

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Jul
27

Konfliktstress ist ein vermeidbarer Kostentreiber

In meinem letzten Post, ???zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse??? vertrat ich die These, dass konfliktfreie Projekte keine effektiven Projekte sind. Rolf Kurath kommentierte diese These damit, da?? er noch keinen erfolgreichen Veränderungsproze?? ohne saubere Steuerung erlebt habe, dagegen schon viele Projekte, welche ihre Ziele ohne präventiv implementiertes Konfliktmanagement erreicht hätten. Ich nehme diese Rückmeldung gerne auf, um zu klären, warum es vielen Führungskräften so schwer fällt, Konfliktmanagement präventiv aufzusetzen.

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Jul
13

Zum Glück arbeiten wir mit angezogener Handbremse

Bei einer gro??en Schweizer Firma bot ich einem Senior-Projektleiter an, ihn für Konflikttransformation zu beraten. Er lehnte dankend ab. Seine Antwort: ???Zum Glück haben wir keine Konflikte.??? Darf sich der Projektleiter tatsächlich glücklich schätzen? Was bedeutet seine Antwort für das Projekt, für das Unternehmen?

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whats going on

Kooperationskultur
September 19, 2018

Flipcharts – einfach Visualisieren

Einfach, anschaulich, anregend.

Kooperationskultur
August 30, 2018

Case Clinics am 29. August 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Juni 06, 2018

Case Clinics am 5. Juni 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
Mai 09, 2018

Case Clinics am 8.Mai 2018 in Bern

Reflektieren, austauschen, ausprobieren.

Kooperationskultur
März 19, 2018

Kooperation & Changemanagement

Organisations don't change - People do!

 

Changeprozess Begleitung

Die Wandlungsorientierung (Fähigkeit zur Veränderung) gehört zu den Erfolgsfaktoren eines jeden Unternehmens um am Markt erfolg zu haben. Und gleichzeitig stehen Menschen dem Wandel, sobald er sie persönlich betrifft, meist skeptisch und änstlich gegenüber. Aktiver und passiver Widerstand sind meist zu beobachten. Auf ein zielgerichtetes Changemanagement, das den Mitarbeitenden diese Ängste und Unsicherheiten nimmt, kann kein Veränderungskonzept verzichten.

Mit einer Kombination von Change- Projekt- Konfliktmanagement unterstützen wir unsere Kunden im Meistern des Changes!
Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

 

Steuerung der Kooperationskultur

Auch im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit besteht heute immer öfter ein dauernder kleiner Changeprozess (Agile Arbeits- und Organisationsformen). Innovation & hohe Performance entsteht in Teams, in denen verschiedenste Fähigkeiten und Sichtweisen mit einem gemeinsamen Ziel zusammengebracht werden. Diese «Diversität» in Teams ist notwendige Voraussetzung für Innovation und gleichzeitig auch unumgängliche Quelle für Konflikte. Innovation ohne Konflikte ist nicht möglich.
Damit ein Team zum High-Performance Team werden kann und Innovation stattfindet, muss es wissen, wie mit Konflikten zielführend umzugehen. Sonst sinkt die Performance von diversifizierten Teams sogar noch unter diejenige von homogenen Teams.

Bewusste Steuerung der Kooperation im Team, im Unternehmen basierend auf den Unternehmenswerten.

  • Messen der aktuell vorherrschenden Art der Kooperation
  • Definieren und gezieltes Stärken der gewünschten Kooperaion
  • Spannungen und Konflikte klären und Erkenntnisse für organisationale Verbesserungen einfliessen lassen

Olivier Gut tauscht sich gerne mit Ihnen zu diesem Thema aus.

Value Goveranance
März 19, 2018

Code of Conduct Wirkungstest

Sie haben bereits einen Code of Conduct und sind überzeugt, daß er wirken muß. Machen Sie den ABSOLUTUM-Wirkungstest:

 

Einfachheit – Sie haben ihren Code of Conduct im Kopf: Können Sie ihn Ihrer Großmutter erklären?

Explizitheit – Sie haben ihren Code of Conduct schriftlich vor sich: Appelliert er in abgedroschenen Phrasen an große Gefühle oder ist er sorgfältig ausformuliert?

Verständlichkeit – Und wenn Ihr Code of Conduct sorgfältig ausformuliert ist: Verordnen sie ihn als selbsterklärend oder bieten Sie Verständnishilfe?

Kenntnis – Und wenn Sie Verständnishilfe bieten: Wissen nur wenige, daß ein Code of Conduct überhaupt existiert oder ist er in aller Munde?

Verankerung – Und wenn man ihn kennt: Wie sicher sind Sie, daß man über Ihren Code of Conduct nicht insgeheim lächelt? Wird er von den Vorgesetzten eingefordert oder sagen diese: "Your hear what i say, but you know, what i mean" ?

Verbindlichkeit – Und wenn er ernsthaft verankert ist – auch vertikal: Wie verifizieren Sie, daß man sich auch unter großem Erfolgsdruck an ihn hält?

Befähigung – Und wenn er den Streßtest vielleicht bestanden hat: Gibt er Entscheidungen vor oder definiert er einen Spielraum für die individuelle Situation?

Anwendbarkeit – Und wenn er Spielräume definiert: Kann man damit ein Dilemma lösen oder erzeugt er neue Unsicherheiten?

Konsistenz – Und wenn er tatsächlich eine Entscheidungshilfe ist: Stimmt er mit allen formellen Reglementen überein? Auch mit den Kriterien der jährlichen Leistungsbeurteilung?

Jobnähe – Und wenn er alles das erfüllt: Ist er als App greifbar, eingebaut in digitalisierte Arbeitsprozesse oder nur durch einen Medienbruch auf Papier zugänglich und bald einmal vergriffen?

Aktualität – Entspricht er der gültigen Strategie und wird er regelmäß¡g überprüft oder wurde er vor Jahren vom ausgeschiedenen Patron in Stein gemeißelt?

Die meisten Codes of Conduct

  • bleiben nur Papier 
  • sind beliebig interpretierbar
  • liefern Futter für Zyniker
  • sind ein Schönwetter-Kompaß
  • bestätigen Überreglementierung
  • erhöhen die situative Unsicherheit
  • widersprechen anderen Reglementen
  • werden vom finanziellen Anreizsystem übersteuert

Der Code of Conduct muß die Organisation in ihrem Kern erreichen. Wir sorgen dafür, daß Ihr Unternehmen mit Ihrem Code of Conduct geimpft wird. 

Ihre Organisation wird nach innen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • die Koordination unterschiedlicher Sichtweisen erleichtert
  • das Wir-Gefühl steigert
  • Kultur gestaltet
  • Spielräume für schwierige Entscheidungen definiert

Ihre Organisation wird nach außen gestärkt, indem der Code of Conduct

  • einen hohen Professionalitätsgrad bezeugt
  • soziale Verantwortung beweist

Der einzelne in Ihrer Organisation wird gestärkt, indem der Code of Conduct

  • hilft, die Vision Ihres Unternehmens zu verstehen
  • Übersicht in unübersichtlichen Situationen verschafft
  • Vor gefährlichem Gruppendruck schützt
  • zu persönlicher Integrität ermutigt

Wir liefern Ihnen:

1. ein Werteprofil Ihres Unternehmens, das mit dem Managementteam erarbeitet wird und die substantielle Prüfung Ihres Code of Conduct erlaubt

2. eine Konsistenzprüfung Ihres Code of Conduct hinsichtlich des übrigen Regelwerks mit einer Issue-Liste

3. die redaktionelle Aktualisierung Ihres Code of Conduct

4. eine streßtaugliche Bedienungsanleitung zum Code of Conduct für kritische Situationen

5. die technische Integration Ihres Code of Conduct in die Arbeitsprozesse, beispielsweise in Form einer App

6. einen Aktionsplan zur organisationalen Integration Ihres Code of Conduct als Kulturfaktor

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